Как бюджетирование сделать драйвером развития компании

CEO Prime Source Евгений Щербинин

Вспомните фразу «война план покажет». Сколько раз мы ее себе говорили, начиная какое-то дело или проект?

Правильное планирование – это половина успеха, а по данным KPMG до 30% трудозатрат финансовых специалистов в успешных компаниях отведено на процедуры планирования, бюджетирования и анализа. При этом в 70-80% всех банкротств причиной являются ошибки в финансовом планировании.

С другой стороны, компании, использующие эффективные инструменты бюджетирования на 70% опережают конкурентов по показателям прибыли. Такие цифры есть в исследовании IBM CFO Survey.

Для того, чтобы построить современную систему бюджетирования, нужна аналитика, в которую интегрируются финансовые и операционные данные. Однако, получение этих данных для аналитики не всегда бывает легким, порой, их вообще нет. Значит, для начала, эти данные нужно как-то собрать – а это уже оцифровка процесса. Стоит ли говорить, что регламенты планирования и реализации инвестиционных инициатив, в том числе проектов по автоматизации и цифровизации, во многих крупных казахстанских организациях кардинально устарели?

С одной стороны, необходимо постоянно повышать эффективность, снижать себестоимость, выпускать новые продукты в новые каналы, а с другой – преодолевать препоны процедур. К примеру, на среднестатистический процесс внедрения новой технологии в Казахстане уходит 2-3 года. Это разработка и согласование технико-экономического обоснования со сбором всех заключений, бюджетирование на следующий год, проведение конкурсных процедур, и только затем непосредственно внедрение.

На дворе осень, а значит в корпоративном сегменте в самом разгаре период бизнес-планирования и формирования бюджетов следующего года. В это время закладывается основа для успешных результатов компании. На этом этапе нужно разобраться в том, что будете делать на год; изучить внутренние и внешние рынки; защитить планируемые операционные расходы и инвестиционные инициативы; посмотреть на конкурентов и многое другое.

Hackett Benchmarking Solutions, изучившая ситуацию в 1,4 тыс. глобальных фирмах, установила, что средняя компания инвестирует более 25 тыс. человеко-дней на $1 млрд доходов в бюджетном и плановом процессе. При этом, среднее время, требующееся для разработки плана, составляет 4,5 месяца.

К успешным кейсам международных компаний, изменивших подход к бюджетированию и планированию, можно отнести Heineken. Они значительно ускорили разработку и утверждение стратегических планов, создав единый процесс, который помог устранить препятствия в планировании. В разработке нового процесса приняли участие сотрудники тысячи департаментов компании.

Другой пример – итальянский производитель керамических настенных и напольных покрытий Panariagroup, создавший для себя интегрированный бюджет с помощью специального программного обеспечения. Благодаря эффективности этого ПО удалось сократить бюджетный цикл с 4 месяцев до 2.

Для эффективности деятельности организации в наше время быстрых изменений необходимо пересматривать как подходы к организации IT, так и процессы бюджетирования.

С точки зрения IT важно развивать в организации сервис-ориентированную архитектуру: это значит, что на единой интеграционной платформе компании находятся сервисы, которыми могут пользоваться все команды компании. Базовые технологии должны позволять реализовывать продукты, бизнес-процессы, отчетность и аналитику силами команд. Должна быть обеспечена возможность коллективной работы большого количества программистов в основных системах и поставленный процесс внедрения изменений.

Важно чтобы над проектами работали команды с выделенными ресурсами по гибкой методологии. Подразделения IT должны являться ресурсными менеджерами, отвечающими за внедрение базовой инфраструктуры гибких технологий, эксплуатацию и организацию процесса развития. Мощность выделенных на развитие внешних и внутренних ресурсов должна соответствовать запланированным амбициям по скорости и объему изменений.

С точки зрения бюджетирования, бизнес-подразделение, защитив свои прибыли и убытки (P&L), должно иметь возможность оперативно привлекать по мере необходимости отечественные или зарубежные аутсорсинговые ресурсы – это эксперты, дизайнеры, аналитики, разработчики, эксперты по большим данным.

"Курсив", №38 (813), 10 октября 2019